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  醫聯體要產生“1+1>2”的效應,不能滿足于醫療機構的簡單組合,而應以激勵措施形成人、財、物等資源的主動共享


  近日,國辦印發《關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》,明確今年全面啟動多種形式的醫聯體建設試點,提出組建三級、二級公立醫院及政府辦基層醫療衛生機構全部參與的多種形式的醫聯體。在城市主要組建醫療集團,在縣域主要組建醫療共同體,跨區域組建?坡撁,在邊遠貧困地區發展遠程醫療協作網,醫聯體內部形成內部分工協作機制,推動形成基層首診、家庭醫生服務等分級診療模式。無疑,這是醫療領域的重大供給側改革,將推動醫療服務體系的重心、內容、形式發生重大轉變。

  醫聯體并非新近才有,各地探索建立的“醫療集團”“醫療共同體”以及有托管、幫扶、支援關系的醫療機構,都屬于醫聯體,全國已有205個城市探索了4種較為成熟的模式。不論哪種合作模式,其目的都在于通過優化醫療資源結構布局,提升醫療服務體系整體效能,讓老百姓在家門口享受到連續、省錢且優質的醫療服務。

  然而,以往各種醫聯體最主要的形式,是醫生定期或不定期去合作醫院坐診和查房,人們普遍認為這于事無補。因為基層醫療機構服務能力的提升,并非一朝一夕就能實現,需要培養大量合格的全科醫生人才,需要具備首診的醫療服務能力,還要配備適用的醫療設備、藥品,等等。大醫院醫生出一下基層門診,查一次房,并不能系統解決如上問題。反而變成是牽頭的大醫院通過醫聯體在基層“挑”病人,“跑馬圈地”劃地盤,規模越來越大,基層醫療機構更加萎縮,病人、醫生都被大醫院“虹吸”走。

  因此,新一輪的醫聯體試點,不能滿足于醫療機構的簡單組合,還應該在醫聯體內部形成激勵共享機制。這種共享必須是真心實意的共享,是打破行政等級的共享,是確保有激勵措施下的人、財、物等資源的主動共享。超越表面的結盟,才能產生“1+1>2”的效應。

  真正的共享,就要避免以大吃小,注重彌補基層的能力缺陷,打破資源按照行政層級配置的原有布局,實現資源在醫聯體內部的合理配置和流通。比如,三級公立大醫院可以主動共享技術,主動培養基層人才,愿意共享檢驗、化驗、影像等醫療資源,讓基層醫療機構有能力接待并留住病人。

  當然,解鎖共享機制,還要在醫聯體內部找到最大公約數,形成對合作各方以及病人都有利的公共利益。這需要醫聯體產生決策機構,代表公共利益行使調配權,對管理手段、經濟杠桿、醫保支付等激勵方式進行配套改革。哪里需要技術、人才,就往哪里調配,并給予合理的薪酬、職業晉升空間。財政補助、設備購置、人才聘用等,也要按照醫聯體整體要求配置,而不是按照醫療機構的行政等級。同時,要打破醫保的部門限制,由醫聯體統一結算,并結合多種付費辦法,引導內部各醫療機構分工協作,患者合理就醫。衛生部門對醫療機構的考核也需要改變,應該考核醫聯體整體服務情況,而不是單純考核單個醫療機構。在一個地區,不應只有一個醫聯體,而應該建立多個相互競爭的醫聯體,從而避免大醫院的“圈地”行為。

  13億人民的健康問題,不可能都指望少數大醫院來解決。早日建成共享的醫聯體,擴大優質醫療資源的覆蓋范圍,形成合理的分級診療體系,才能一步步解決看病難、看病貴的老大難問題。

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